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L’holocratie : une vision du management du futur

1 aoû 2017 | PAR Bernard Alvin | N°321
Ce concept proche de celui de « l’entreprise libérée » repose sur l’intelligence collective, la motivation et le sens de l’autonomie des salariés. Tout un programme qui n’est pas simple à réaliser mais qui mérite qu’on s’y attarde.

« L’entreprise libérée » vient d’un concept théorisé par Issac Getz et Brian Carney. Il s’agit de ’entreprise où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures. L’holocratie est  un concept voisin, défini comme un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une structure de s’auto-organiser comme une entité vivante. Chacune des parties prenantes participe à l’organisation sans faire appel à une hiérarchie ou à un organigramme traditionnel. L’holocratie a été développée dans les années 2000 par la société américaine HolacracyOne. Elle est fondée sur la mise en application de l’intelligence collective et part du principe qu’établir un organigramme ou des fiches de poste n’est pas réellement utile. 

LES EFFETS DE L’HOLOCRATIE

Ce qui change, c’est la façon de travailler ensemble. Il y a une rapidité de prise de décision et une meilleure adhésion au changement.
On constate un nouveau rapport à la responsabilité puisque chacun a le sentiment d’appartenir à un tout et d’en être un des acteurs majeurs. Autre effet positif, les rapports avec les autres évoluent. On observe une grande réactivité du fait que les  règles du jeu sont claires et simples et donc faciles à appliquer. Tout le monde « joue le jeu ». Cela s’accompagne d’une certaine recherche du bonheur au travail. En tant que spécialiste du management vocationnel, je travaille systématiquement sur le rôle des personnes que j’accompagne. Pour moi, le rôle doit correspondre le plus possible à la vocation de chacun, sinon il y a un gros risque, celui du décalage entre ce que la personne à vocation à être et faire et ce que son rôle officiel lui demande d’être et de faire. In fine, si les personnes ne peuvent pas bien jouer leur rôle en raison de ce décalage, on peut alors douter de l’efficacité de l’holocratie.

LES ÉCUEILS SUR LE TERRAIN

Faut il s’abstenir de critiquer ou, au contraire, dire ce qui ne va pas et savoir aborder les sujets qui fâchent ? Les personnes sont-elles prêtes à se parler « franchement » ? Ce n’est pas sûr car telle personne un peu « cash » pourra apparaître comme un élément perturbant le bel ensemble bien huilé d’une équipe qui passe pour bien fonctionner. Et pourtant, un « perturbateur » peut parfois sauver cette équipe qui « trop confiante en elle » peut devenir euphorique et se déconnecter de son environnement. Par ailleurs, qui dit « prise de responsabilité » dit « droits et devoirs », or toutes les personnes d’une organisation ne sont pas forcément prêtes à assumer cela. Quant au changement organisationnel global induit par l’holocratie, certains salariés très habitués au mode hiérarchique ne sont pas prêts à l’accepter. Enfin, les entreprises qui parlent d’holocratie disent que c’est chronophage, on parle d’un surplus de bureaucratie. Travailler sur un tel système d’organisation demande toute une évolution des mentalités et un apprentissage à intégrer, d’où l’importance essentielle d’un très bon accompagnement. Certaines entreprises ayant prôné le « no manager » ont d’ailleurs fait machine arrière suite à des incidents internes importants comme la démission de cadres majeurs ou la perte de points de repère pour les personnes habituées à être gouvernées plutôt que gouverner. Mais la finalité de l’holocratie demeure séduisante : mettre l’homme au centre de la société et l’économie au service des hommes. 
Bernard Alvin

 
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