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Qu’est-ce que le courage managérial ?

12 sep 2013 | PAR Alain Dulucq | N°276

Vaste question sur laquelle se penche notre collaborateur Alain Dulucq. Car cette vertu peut s’exprimer dans une multitude d’actes de la vie quotidienne de l’entreprise et elle prend encore plus d’importance en période de crise.

Souvenez-vous, je vous sensibilisais en novembre dernier au sujet de la vigilance accrue des tribunaux en matière de critères d’évaluation des comportements. Suite à cet article, une entreprise a fait appel à mes services pour adapter ses supports d’évaluation à cette évolution. L’un des comporte ments managériaux évalué par l’entre prise était : « Manager avec courage ». J’ai donc interrogé mon interlocuteur, en l’occurrence le directeur des ressources humaines, sur la signification de cette attente. Que signifie « manager avec courage » dans le cadre de son entreprise et de ses valeurs ? Quels comportements souhaitent-ils observer en ce sens ? Sa réponse fut caractérisée par un certain flou. Aidons le tous ensemble à expliciter cet item !

Que signifie d’après vous faire preuve de courage managérial ? Le challenge est d’expliciter un concept moral et abstrait par des comportements observables, objectifs et concrets. Que nous dit « le petit Larousse » : Force de caractère, fermeté que l’on a devant le danger, la souffrance ou dans toutes situations difficiles à affronter. Tentons à la lumière de cette définition de définir le courage en situation managériale. Nous comprenons que faire preuve de courage est lié à la survenance de circonstances particulières et que la singularité de l’événement nous impose de sortir de notre « zone de confort ». Il ne serait ainsi possible de parler d’acte courageux que lorsqu’il y aurait une prise de risque.

Bien connaître ses limites… pour pouvoir les dépasser

Avoir un comportement courageux pour un manager sera encore plus important en période de crise, mais le seul fait de gérer un conflit, de recadrer le comportement inadapté d’un collaborateur, de dire non à son N+1 peut être sacrément courageux pour un manager dont la personnalité le pousserait naturellement à faire l’autruche. Pour être un manager courageux, il convient tout d’abord de connaître ses limites et de les surpasser quand la situation l’exige, de connaître ses peurs et de les surmonter, de reconnaître ses émotions et de les gérer. Il convient pour cela d’avoir une idée claire et précise de ses objectifs et de la ligne de conduite attendue par l’institution. Avant d’identifier notre capacité à gérer les situations de crise, commençons à gérer le quotidien avec courage. Je rencontre chaque semaine des managers et me rends compte de la difficulté rencontrée de manager aujourd’hui des hommes et des femmes dans un environnement souvent instable et de les manager avec courage, de se positionner, de recadrer, de parler vrai et de prendre des décisions impopulaires.

« Pour fonctionner au mieux, le courage doit s’exprimer au quotidien. On est responsable de trois choses :

  • De ce qu’on dit et de ce qu’on fait ;
  • Ensuite de ce qu’on ne dit pas et de ce qu’on ne fait pas ;
  • Puis de ce que l’on laisse dire et de ce qu’on laisse faire.

« La plupart des gens se sentent responsables uniquement de ce qu’ils disent et de ce qu’ils font ; tout le reste, ils ne veulent pas l’assumer. Pour assumer le reste, il faut avoir le bon comportement et donc aussi du courage. Le courage en entreprise, c’est oser dire les choses, oser faire les choses parce qu’elles sont légitimes, alors même que nous n’avons pas l’habitude de les faire. »(1) Le courage n’est pas de l’inconscience.

Celui qui prend des risques sans en mesurer les conséquences n’est pas courageux. Bien au contraire, le courage suppose de reconnaître les difficultés de la situation, d’être, peut-être, tenté de les ignorer et pourtant de s’y confronter. Il n’est pas seulement demandé aux managers d’être une courroie de trans - mission des directives de la direction. Ce qui, je vous l’accorde, est déjà souvent une illustration de votre courage managérial. J’y reviens dans quelques lignes…

Il leur est donc aussi demandé :

  • De décider souvent dans l’incertitude. Décider sans avoir toutes les garanties. Prendre des initiatives même quel ques fois sans la validation de leur hiérarchie ;
  • D’oser exprimer la « vérité ». L’exprimer avec élégance et respect mais sans l’édulcorer, sans tourner autour du pot et sans manipuler même de façon non volontaire son interlocuteur ou son équipe ;
  • De faire confiance, notamment par la mise en oeuvre de délégations ;
  • De partager des informations sans crain dre une perte de pouvoir ;
  • D’imposer de la rigueur à ses collaborateurs (clarifier les règles, les appliquer avec exemplarité et les faire respecter) ;
  • D’écouter ses peurs et de les surmonter.

Plus la situation est difficile, plus il faut être sur le terrain

Le courage managérial se réalise dans l’action. Etre dans l’action, c’est être dans l’opérationnel et participer concrètement à l’atteinte de l’objectif fixé sans se cacher dans une tour d’ivoire. Plus la situation est difficile, plus je suis sur le terrain pour accompagner mes collabora teurs. Je ne tombe pas malade. Je ne pars pas en vacances. Je ne me calfeutre pas dans mon bureau. Non, j’assume. Je suis présent. J’assume mes décisions.

Nous observons que les managers de proximité n’assument pas toujours avec courage leur mission, qu’ils sont trop prudents, qu’ils ne prennent pas d’initiative. Ils ont tout simplement les mêmes doutes que leurs collaborateurs. Ils se sentent peut-être plus proches de leurs collaborateurs que de leurs dirigeants. Ne considèrent-ils pas que leurs dirigeants sont souvent éloignés de la réalité du terrain ? Même s’ils reconnaissent la légitimité de certaines décisions, ne s’interrogent-ils pas sur la pertinence d’assumer seuls ces décisions auprès de leurs équipes ? « Soyez courageux ! », les exhorte leur direction. Fait-elle, elle aussi, preuve de courage ?

Certains dirigeants n’ont pas le courage de dire en interne qu’ils vont restructurer et mettre en place un plan de sauvegarde et passent par les médias pour faire passer l’information. C’est ar rivé dans une grande enseigne de magasins de jouets. Les collaborateurs de cette entreprise ont appris par la radio le plan de sauvegarde et la restructuration. Courageux ?

En Angleterre, une entreprise a annoncé par SMS la restructuration décidée et par un deuxième SMS que les deux derniers mois de salaire ne seraient pas payés. Courageux ? Quand la direction décide de licencier, elle prend peu de risques car ce sont les managers de proximité qui annoncent dans la plupart des cas la mauvaise nouvelle à leurs collaborateurs, qui font face à la colère, à la tristesse, au déni.

Le courage, pour les dirigeants, sera d’aller expliquer à leurs salariés pourquoi ils ont pris cette décision et d’accompagner sur le terrain leurs managers de façon concrète et visible dans la mise en oeuvre de cette décision.

« Alors, chers dirigeants, du courage, que diable ! Ayez confiance dans votre management de proximité : il vous le rendra bien. » (2) Le courage peut être également physique… En cette période de fortes turbulences, de mouvements sociaux durs, le risque peut être physique, la séquestration à fleur de peau. Ne laissez pas vos émotions (colère, peur, senti ment d’injustice…) prendre le dessus ! Prenez au maximum du recul pour éviter tout comportement réactif et non réfléchi ! Ne répondez pas aux attaques personnelles par des attaques personnelles ! Positionnez-vous fermement et avec auto rité, mais en respectant vos interlocuteurs même si eux ne le font pas et se laissent submerger par leurs émotions. Si le risque de la séquestration pointe son nez, ayez toujours un kit de survie prêt (rasoir, brosse à dents, un chargeur de téléphone, les numéros des personnes à prévenir, institutionnels ou personnels et votre doudou…).

Nos petites lâchetés managériales

Je fais toujours relire mes projets d’article à mon épouse afin d’éliminer les fautes d’orthographe. Chose faite, elle se lève et me dis : j’ai quelque chose pour toi et va chercher le « ELLE magazine » de la semaine et me présente un article relatif au procès PIP en cours : la directrice de la qualité de Poly Implant Prothèse le reconnaît. Elle savait que le gel utilisé n’était pas le gel médicalement conforme. Pendant dix ans, elle n’a pas osé s’opposer à son patron et n’a pas dénoncé la fraude. En décembre 2009, elle se met en congés pour ne pas à avoir à valider des centaines de lots. Quand la réalité dépasse la fiction. Je ne lui jette pas la pierre. Ce témoignage nous renvoie tous à nos petites lâchetés managériales. Attention ! Certaines ont plus de conséquence que d’autres… À vous de jouer ! Courage ! À bientôt, les vikings. Et n’oubliez pas : « La joie précède la victoire. » Interview de Jean-Paul Lugan, coauteur de « Manager avec courage » - Eyrolles. Karine Lair, directeur de département au sein de Leroy Consultants, groupe BPI.

 

Alain Dulucq

Ce juriste de formation, a mené pendant douze ans, en France métropolitaine, des missions juridiques et en ressources humaines pour le compte du leader de la grande distribution (juriste, responsable des relations sociales et directeur des ressources humaines...). Il vient en 2004 à La Réunion pour prendre la direction des ressources humaines d’une PME locale (distribution textile) qu’il quitte fin 2009 pour créer le cabinet « Oxymore Mana - gement » afin de mettre au service des entreprises réunionnaises son savoir-faire en matière de RH et pour dispenser des formations en management. En parallèle au développement d’« Oxymore Management », Alain Dulucq a assuré, pendant deux ans, la fonction de DRH (à temps partiel) pour le Groupe Chevillard, leader des magasins d’optique à La Réunion. Il se consacre désormais à « 200% » au développement de ses formations. Dans le cadre d’« Oxymore Management », sa raison d’être demeure la découverte et la mise en action des talents de chacun au service de la performance collective. Pour en savoir plus : alaindulucq@yahoo.fr - tél. : 06 92 85 67 69.

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